HR večery se u nás ve VímVíc již staly oblíbenou a opakovanou zábavou. V úterý 29. ledna se konal jeden z nejúspěšnějších, v řadě již šestý, HR Večer. Přemýšleli jsme, jaké téma by bylo pro první setkání v roce 2019 vhodné a zvolili jsme dle našeho názoru výstižné téma: Jak na roční hodnocení výkonu zaměstnanců.
Jiné přístupy a žádný špatný
Chtěli jsme změnu. Běžně u nás HR večer probíhal tak, že si několik přednášejících vybralo několik různých témat. Tentokrát jsme se věnovali pouze jednomu tématu a bylo zajímavé sledovat naše tři přednášející s ojedinělým přístupem k danému námětu.
Poprvé v historii HR večerů byl navíc hostem zaměstnanec státní instituce, což vedlo k tomu, že účastníci mohli porovnat rozdíly ve fungování veřejného a soukromého sektoru. Jak k ročnímu hodnocení výkonu zaměstnanců přistoupili David Škorňa z Ministerstva pro místní rozvoj, Jenůfa Pecháčková ze společnosti Zentiva a Marta Nesbitt z Amazonu?
Zaměstnanci Ministerstva navrhují cíle sami
Všechna odvětví se perou s vysokou mírou odchodů ze zaměstnání a dle přednášky Davida Škorňy MMR není výjimkou. Fluktuace činí překvapivých 22 % a z toho důvodu manažeři mění dosavadní přístup k zaměstnancům. Snaží se více pracovat a komunikovat s lidmi a realizují pravidelné roční hodnocení zaměstnanců. Mají svůj strukturovaný systém hodnocení postaven na bodových škálách.
Klasifikováni jsou dle znalostí zaměstnance v dané oblasti, faktického plnění úkolů, dodržování kázně ale i roční míry vzdělávání. Pro následující rok je stanoven plán, který mimo jiné zahrnuje i cíle pro vedoucí pracovníky. Ti musí projít emočním leadershipem, splnit konkrétní měkké cíle a manažerské nebo IT dovednosti. Součástí plánu je také návrh na snížení či zvýšení osobních příplatků. Termíny i samotné úkoly musí být splnitelné, aby plán dobře fungoval.
David Škorňa poukázal na zajímavý fakt. I ve státní správě je možné, aby si cíle navrhovali sami zaměstnanci. Ti se řídí dle jejich dosavadních úkolů i charakteru pozice. Bez motivace a pochvaly se zaměstnanci neobejdou, je zde nezbytná. Bezpochyby zde ale existuje do budoucna prostor pro zlepšení. Vedoucí pracovníci by měli dohlížet na plnění agendy zaměstnanců. Pokud nastane problémová situace, je potřeba interakce mezi zaměstnancem a vedoucím, která by měla přinést odpověď na otázku, proč k něčemu takovému došlo a jak vše vyřešit.
Dobře vyvinutý systém vzdělávání na MMR
MMR se může pochlubit dobře vyvinutým systémem vzdělávání, jež obsahuje širokou škálu kurzů. Jediným problémem je to, že zaměstnanci jsou velmi zaneprázdnění a tak až 80 % naplánovaných akcí ruší. Dobře vypracovaný je také systém odměňování, přičemž se konají semináře pro zaměstnance vysvětlující pravidla systému odměňování. Vedoucí týmů pak navíc vědí, jak motivovat kolegy k získání odměn.
Spokojenost zaměstnanců se v MMR měří již 4 roky například i tím způsobem, že jsou vedeny rozhovory s několika stovkami lidí na téma spokojenosti s prací, odměňování a vzdělávání. Z analylý rozhovorů vznikne následně dvacet až třicet doporučení a následných opatření.
Zentivě záleží na plnění cílů a chování zaměstnanců
V řadě druhou přednášející byla Jenůfa Pecháčková ze společnosti Zentiva. Jiný kraj, jiný mrav. Už jen z toho důvodu, že se jedná o mezinárodně působící společnost, zde probíhá hodnocení zaměstnanců jiným způsobem. Samotná centrála společnosti nastaví určitá KPI a určí kompetenční model zahrnující dvě kritéria. Prvním jsou vlastní výsledky zaměstnanců, druhým je chování zaměstnanců.
Už při samotném nastavování cílů je potřeba brát v potaz motivaci zaměstnanců a řádný způsob chování zaměstnanců. Vedoucí dávají svým cílům váhy a všechny cíle obsahují obě kritéria.
Tři milníky v Zentivě
Performance management má na starost sestavování ročních cílů. Stanovil tři hlavní milníky: potkej se s lidmi, nastav cíle a zhodnocení a předběžné nastavení ratingu. Součástí je také neformální pravidelná zpětná vazba. Úkolem manažerů talent managementu je určit potenciál kariérního růstu zaměstnance. Zentiva vytvořila systém s informacemi o vzdělání. Zaměstnanci si do něj zapisují například jaké kurzy absolvovali a na jakou pozici aspirují.
Hodnocení zaměstnanců v Zentivě mělo doposud podobu matice. Na jedné ose je zobrazeno plnění cílů, na druhé chování zaměstnanců. Ti, kteří nejlépe plní cíle a nejlépe se chovají, nalezneme v tzv. green corneru a jsou to ti, kteří přesahují očekávání. Od příštího roku bude pro účely hodnocení zaměstnanců nicméně používána jednodušší čtyřbodová škála. Ti v první škále mají nadprůměrné výsledky a ti, kteří se nacházejí ve čtvrté škále, očekávání nesplňují.
Amazon se rozhodl zrušit roční hodnocení výkonů. Proč?
Posledním přednášejícím opět s totálně odlišným přístupem byla Marta Nesbitt z mezinárodního gigantu Amazon. Tři roky měla na starost v globálním HR managementu post career ambasador a pracovala na pozici interního kouče pro světové leadry, aby zlepšila jejich dovednosti. A možná vás překvapí, že tak významná společnost se uchýlila ke zrušení ročního hodnocení zaměstnanců.
Co bylo důvodem zrušení systému hodnocení? Například to, že hodnocení manažerů je subjektivní, oni sami sklouzávají k průměrování, mají tendenci favorizovat zaměstnance jim podobné apod. Amazon se tři čtvrtě milionem zaměstnanců musí mít efektivně a flexibilně nastavené procesy a systémy. Nezaměstnávají tudíž žádné externí konzultanty a řeší vše, včetně zaměstnaneckých průzkumů, uvnitř společnosti.
Ani zaměstnanci nebyli s tímto systémem spokojeni. Netušili, co se od nich očekává a absence pravidelné zpětné vazby vše umocnila. Pracovníci netušili, jak si počínají a manažeři čekali s hodnocením až do poslední možné chvilky. Což bylo samozřejmě kontraproduktivní.
Zvýšení engagementu až trojnásobně
Výsledkem tradičního hodnocení zaměstnanců bylo, že 20 % zaměstnanců je spokojených a motivovaných. K tomu 90 % zaměstnanců odchází k jiné společnosti, místo aby jim byla nabídnuta jiná pozice uvnitř firmy. Výsledky průzkumu ale také ukázali, že pokud si mohou pracovníci vytvářet své cíle sami, zvyšuje se engagement a při každém rozhovoru s manažerem se angažovanost zvyšuje až 3x.
Rozhovory v Amazonu klidně i jednou týdně
Kvůli všemu výše zmíněnému se Amazon rozhodl pro novou kulturu performance coachingu, tedy dialogu se zaměstnancem. Rozhovory jsou od první vteřiny postaveny na pozitivních předpokladech, tedy na tom, že zaměstnanec touží po úspěchu a ocenění a chce mít pravidelnou zpětnou vazbu, jak si vede. Nastavení očekávání, coachingu a revidujících pokrocích probíhajících klidně jednou týdně, by mělo vést ke kultivování a individualizování rozvoje lidí.
Dialogů může být klidně i několik najednou, mohou se totiž týkat odlišných témat. Mohou trvat pár minut nebo klidně hodinu. Důležitá je samotná konverzace a případně pomoc vyřešit problémy týkající se plnění úkolu. Manažer by v Amazonu měl být od toho, aby pomohl dosáhnout cíle. I tento systém se ale potýká s několika překážkami. Nezbývá čas, dialogy nejsou hierarchizované, manažerům chybí nejen důvěra zaměstnanců, ale i dovednosti v oblasti zpětné vazby a motivace.
Roční klasifikace v Amazonu je jednoduchá, přesto funguje
Roční hodnocení je jednoduché, přesto maximálně efektivní. Manažeři si musí položit otázky: Jaká je moje supersíla? Jaké možnosti k růstu bych si mohl vybrat? Zatímco zaměstnanci si musí zodpovědět: Co je baví nejvíc? Jak nejvíce přispívají, když jsou v nejlepší kondici? Odpovědi se přitom musí vejít do šedesáti slov a tvoří základ pro roční dialog mezi zaměstnancem a manažerem.
První panelová diskuze
Další novinkou na prvním setkání v roce 2019 byla panelová diskuze, kdy účastníci pomocí aplikace Sli.do kladli přednášejícím otázky. Na zajímavé přednášky, inspirativní diskuzi a tradiční networking s proseccem a občerstvením budeme rádi vzpomínat.
