Asi už se k vám také doneslo, že musíte být ve firmě aktivní a inovativní. Neustále přicházet s novými nápady a zlepšováky. Díky tomu můžete mít pocit, že se podílíte na chodu firmy a měníte ji. Proč je tedy aktivních jen 50 % zaměstnanců ve firmách?
Nepochopení lidské přirozenosti
Snem většiny firem je, aby zaměstnanci byli aktivně zapojení do chodu celé organizace a podíleli se tak na fungování a řízení. Situace je však taková, že skutečně aktivních jsou pouze 2-3 %. Téměř 50 % je neaktivních a 20 % zaměstnanců má absolutní nezájem cokoliv v tomto ohledu dělat. V čem je tedy „zakopaný pes?“
Jedním z klasických firemních rysů, primárně v korporacích, je snaha zapojit všechny zaměstnance do chodu organizace, a to bez rozdílu. Všichni budeme táhnout za jeden provaz, jsme přece velký tým. Jak je ale možná realizace při počtu 10 000 zaměstnanců? Za těmito programy stojí myšlenka, že se přece všichni musí zajímat o svou práci a aktivně navrhovat změny. Jen tak může firma skvěle fungovat, být prosperující v dlouhodobém horizontu a porazit tak konkurenci.
Je pak logické, že se v zájmu stmelení představ organizují různá setkání a konference. Dělají se změny smluv, které vytváří tlak na zaměstnance v podobě programu benefitů a „motivačních odměn.” Také se inovují procesy a výsledkem toho všeho je akorát zmatek, cynismus, a vzniká tak ještě větší nechuť oněch méně aktivních zaměstnanců se do něčeho takového zapojit. Je toto opravdu cílem všech větších firem? A co se pak stává se zaměstnanci? Jsou k firmě lhostejní, neteční a jdou si do práce jen pro výplatu?
Firmy by měly jednat se zaměstnanci lidsky – ne je brát jako lidský kapitál. Pokud zaměstnanec ztratí motivaci, stává se pak frustrovaným a je pravděpodobné, že brzy odejde.
Lze skutečně zapojit všechny?
Každý z nás je určitým typem osobnosti a s tím souvisí, že také vnímáme jinak změny. Pro někoho je to výzva a je rád, když se může zapojit. Pro jiného jde naopak o něco nezajímavého a nechce se na tom podílet. Řekněme, že těch 80 % zaměstnanců, tedy málo aktivních lidí, toto aktivní zapojení do změn firmy prostě nezajímá. A neznamená to, že by jim firma byla lhostejná. Jedná se spíše o to, že pracovní změny nepatří k jejich hlavní motivaci k práci. Zkrátka změnu pro svůj denní život moc nepotřebují.
Lidskou schopnost inovace a její přijetí definoval v roce 1991 Goeffrey Moore v knize Adaptace technických novinek uživateli. Moore tvrdí, že nejtěžší je překonat propast mezi vizionáři a pragmatickými uživateli, kteří vlastně tvoří základ trhu. Tento model byl prokázán jako platný pro průlomové inovace a skokové změny, o které se nyní snaží každá firma.
V každé firmě se najde někdo, kdo nechce spolupracovat. Je důležité umět vyhodnotit, jaký konečný dopad to bude mít. Rozhodně se ale nevyplatí nutit zaměstnance do inovací a řízení změn strategie firmy.
Rozdělení populace
Podle typologie MBTI přibližně 80 % lidí zajímá forma, konkrétnost a detail v již zaběhnutém a fungujícím celku, a ne vytváření a posouvání nových věcí. Tito lidé většinou žijí tady a teď. Dokáží si s tím vystačit klidně celý život. Mají rádi pravidla a předem vymezené limity, ve kterých chtějí žít.
Pak se firmy diví, proč je takové chování lidí v korporacích běžné, ale jedná se o zcela normální rozdělení populace. Nejde tedy o to, že by tito lidé nechtěli změnu nebo zlepšení, ale jejich motiv k takovému chování je mnohem nižší, než u zbylých 20 % populace. Schválně si teď sami odpovězte na otázku: Kdo jsou ti manažeři, učitelé a úředníci, kteří tvoří většinu byrokracie, procesy a lpí na dodržování pravidel, i když to všechno vůbec nemá smysl? Právě ta většina populace...
Můžete se také zamyslet, do které kategorie patříte vy sami? Vadí vám něco, ale dokážete s tím žít? Raději o tom mluvíte na pivu a nic neuděláte? Nebo naopak ve svém omezeném čase hledáte spojence, připravujete návrhy řešení a jdete na management něco změnit?
Jsou lidé, kteří již od přírody vyhledávají změny. Početnější je ale naopak ta skupina, která ráda žije v zajetých kolejích.
Existuje smysluplné řešení?
Pokud si to vedení v korporacích uvědomí a přizná si, že je třeba respektovat lidskou přirozenost, je zde řešení. Rozhodně není dobré se zaměstnanci manipulovat a vkládat jim do úst něco, co by nikdy neřekli nebo je nutit změnit své vzorce chování. Taková opatření mohou fungovat jen krátkodobě, ale z dlouhodobého hlediska vedou akorát k frustraci. Takoví lidé pak raději odejdou někam jinam, kde mohou svobodně dýchat.
Co má tedy smysl? Identifikujte své interní vizionáře. Každý schopný manažer o těch svých ví. Kolem těchto lidí se pak snažte postavit inovační programy a změny (ne kolem všech) a dejte jim prostor být jejich hybnou silou. Mnohdy úplně stačí umožnit vizionářům, aby ve firmě vytvářeli komunity a sdíleli své nápady. A to vše lze díky konferencím nebo přes interní sociální síť. Najdete mezi sebou tedy 20 % vizionářů. Právě s těmito zaměstnanci ve firmě je třeba aktivně pracovat. Oni pak mohou ovlivnit zbytek kolegů a být bránou k vytvoření nového trhu.
