Rozdíl mezi lídrem a šéfem tkví v tom, že šéf svým lidem jen velí a nakazuje jim – lídr je inspiruje a vede. Dobrý lídr pamatuje na svou pozici a vlivné role se ujímá zodpovědně. A protože není důležité jen to, co člověk říká, ale i jakým způsobem, měl by si dávat pozor na správné vyjadřování. Jakým frázím se při vedení týmu vyhnout?
„Protože to takhle děláme vždy.“
Svět by se nikam nevyvinul, kdyby se vše dělalo tak, jak se to dělalo vždy. Dobrý lídr je otevřený nápadům svých podřízených a naslouchá jim. Pokud s nimi nesouhlasí, musí použít validní argumenty a vysvětlit, proč. I zpočátku špatný nápad se dá vybrousit v něco užitečného. Jednou ze zásadních filosofií japonské Toyoty je tzv. kaizen (doslova zlepšení) – zaměstnanci sami přicházejí s nápady, jak cokoli ve firmě zrychlit/zefektivnit/vylepšit a to za vynaložení co nejmenších nákladů. Tento termín je známý výrobním společnostem po celém světě, protože nabádá všechny ve společnosti k neustálému vývoji.
Zaměstnanci v japonské firmě Toyota sami přicházejí s inovacemi.
„Teď nemám čas.“
Mimochodem, v dnešní době – kdo ho má? Pokud má ale zaměstnanec otázku/připomínku/žádost, dobrý lídr si najde čas na to, aby jej vyslechl (a to všem schůzím navzdory). Dokazuje mu tím svůj respekt. Navíc, zaměstnanci by měli vědět, že jsou vítání se tázat. Pokud je bude šéf neustále odmítat, brzy se přestanou ptát.
„Maruška to dělá lépe, než vy.“
Aneb jak přidusit atmosféru a z nekonfliktního prostředí udělat bitevní pole. Zdravá a motivační rivalita mezi zaměstnanci nevadí, ale měla by vycházet z vlastní touhy ve firmě vyniknout, nikoli z netaktní a ponižující poznámky necitlivého šéfa.
„Dřív jsi byl nějak zapálenější.“ Výčitka, která skomírající oheň sotva oživí. Negativní motivace není v takovém případě na místě a zaměstnanec pravděpodobně ztratí jakoukoli motivaci úplně. Zaměstnanec pro takovou změnu totiž může mít vážný důvod. Zde zapůsobí pouze podpora, nikoli povzdechnutí si po starých časech.
Zapůsobit může jedině podpora. Nikoli povzdechnutí po starých časech.
„Co sis myslel?“
Upozornění na chybu takovýmto způsobem je jemně řečeno nevhodné. Za prvé je děláme všichni, za druhé je účelem chybu nějak napravit, nikoli za ní zaměstnance na místě seřvat. Člověk s takto poškozeným sebevědomím se stáhne a ze strachu se jakékoli chyby znovu dopustit bude nejen mnohem zakřiknutější, ale navíc spíš nějakou udělá brzy znovu. Z chyb se máme poučit, ne se za ně stydět.
Přečtěte si, jak mýt vzorový životopis.
„Ty tomu nerozumíš.“
Zpochybňování inteligence podřízeného je hulvátství. Podobná poznámka ukončí jakoukoli diskuzi dřív, než se vůbec mohou strany dopracovat k jejímu jádru. Zaměstnancovo sebevědomí tím nenávratně utrpí a opustí jej jakékoli snahy se zlepšovat. Pokud si kdokoli v týmu jakkoli nerozumí, je třeba nedorozumění řešit, ne svalit vinu na toho pod sebou.
„Ukaž, já to udělám.“
Podobné přebírání povinnosti a zodpovědnosti brzdí vývoj zaměstnance. Bez poskytnutí zpětné vazby nemá jak se ve svých dovednostech posunout dál. Dočasně se to může jevit jako rychlejší řešení, ale do budoucnosti to situaci nijak nemění a člověk se nic nenaučí.
Přebírání zodpovědnosti za zaměstnance také nevhodně naznačuje, jak když vedoucí zaměstnanci nedůvěřuje.
„Nebuď sám sebou.“
Tento význam může být řečen mnoha způsoby, sdělení je ale jasné – buď dokonale průměrný a ideálně stejný jako všichni ostatní. Dobrý lídr by ale naopak měl umět využít individuality každého svého člověka a podporovat ji v týmové práci tak, aby vedla k co největšímu rozvoji firmy. Z deseti odlišně uvažujících hlav spíš vzejde inovativní myšlenka než z deseti totožných.
„Proč? Proto.“
Vše, co dobrý lídr říká a požaduje, musí mít svůj důvod. Nesmyslné příkazy nelze vykonávat s plným nasazením. Vedete-li skupinu lidí nebo na takový post teprve míříte, mějte výše uvedené prohřešky na paměti a snažte se jim pokud možno vyvarovat – vytvoříte lepší pracovní prostředí pro všechny v kanceláři.
